«Новичку всегда выделяется наставник. Это работает хорошо с разработчиками [...]. Когда в команде есть человек с такой же ролью, то ему имеет смысл отдать новичка. Но аналитики, продакты, дизайнеры сидят поштучно, поэтому новичку выставляют в наставники такого же специалиста, но из другой команды. Им обоим не хватает знаний специфики этой команды, и это большая проблема в адаптации. Мы еще подключаем человека из команды и у новичка по факту два куратора».

Если в предыдущей цитате считывалась корпорация, то следующая будет поближе к малому бизнесу.

«Младший специалист не закрепляется за старшим, они просто кочуют из проекта в проект к разным людям».

Это частая история, когда на полноценное наставничество у небольшой компании просто не хватает ресурсов. Всё было бы совсем печально, если бы не секретная сила малых компаний — инициатива коллег.

«Я для себя взяла за правило раз в месяц и после проектов писать новичку, как дела, как впечатления, как всё прошло и есть ли вопросы. Может у него есть пробелы, может человека бросили… [...] После этого эти ребята приходят ко мне с достаточно сложными рабочими вопросами и со мной консультируются. Получается что-то вроде менторства».

Любопытно, что наставник при этом рискует стать в своей компании самым осведомленным о деталях проектной жизни и нюансах производства. Это как минимум интересно.

Отдельным пунктом затронем короткую, но важную тему — как наставлять.

«Раньше я [...] часто сопровождала более младших коллег. Я погружала в проект и объясняла, как всё работает. Не использовала презентации, ничего не рассказывала. Но постоянно онбордила. Знакомила с нужными сотрудниками, консультировала по задачам, присылала ссылки на внутренние материалы и заполняла разные пробелы у нового сотрудника. И меня так учили когда-то».

Вернемся в жизнь больших корпораций, там иначе.

«Когда приходят новые ребята, менеджеры составляют им план развития на время испытательного срока [...]. Я, как наставник, чекаю, помогаю, проверяю. Там были формальные пункты, например, сдать серию экзаменов по технологиям Microsoft. Были пункты проектные: выучить серию гостов 34 серии по созданию автоматизированных систем».

Новичков в этой компании на испытательном сроке доучивают нужным технологиям, и наставник имеет больше отношения к преподавательской деятельности, чем к профессиональной.

У нас механизм наставничества не формализован, но есть два механизма профессиональной поддержки.

Первый — коллективный дизайн, на каждом проекте работают как минимум двое дизайнеров, независимо от того, есть среди них новички или все поголовно «старички». Это больше про работу.

За кадром осталось интересное явление, которое мы не понимаем, не до конца принимаем, но считаем важным хотя бы обозначить. Менторство за деньги. Стать наставником не коллеге, а неизвестному фрилансеру.

С одной стороны — а что такого? Чем это хуже преподавания или того же репетиторства?

С другой, популярность платного менторства нарушает базовый принцип доверия в профессии: помогай своим. 

Механизм «учитель» — «ученик», в котором последний в финале должен превзойти первого, держится на нематериальной выгоде и подпитывается энтузиазмом, неодолимым желанием делиться знаниями и в процессе эти знания углублять и систематизировать.

Именно этот механизм сейчас пытаются коммерциализировать, подразумевая, что если ты профи, то должен коммерциализировать любую свою активность. Вообще любую. Не получаешь деньги за наставничество? Вот лох.